组织的职业生涯管理

　　一、职业生涯管理的概念与分职业生涯管理是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标明确企业发展道路，充分挖员工的滑能，使员王买献最大化，从而促进组织实现的活动过程。更具体地说，它是企业将员工的个人发展与企业发的标相结合，在对决定员工耿业生涯发展的主客观因素进行全面测定分类础上，通过职业生涯的设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与企业发展的敌略日标相一致，从而促进企业与员工其同展的一种管理机制。

　　在职业生涯管理的实践活动中，按照管理主体和各体的不同，可业生涯管理区分为个人的职业生涯管理与组织的职业生涯管理。个人的职生涯管理与组织的职业生涯管理是密不可分的，两者相互影响、相互作两方面的计划相吻合，对个人和组织来讲才是最为有效的。因此，在人放源管理中，关键是指导员工个人抓住机会，在组织中适时发展和表现自同时，组织也要对个人的职业计划采取积极帮助和支持的态度。在此基实现双方的利益需求，这是职业生涯管理的基本出发点

　　从图3-5中可以看到，职业生涯管理的要求首先来源于社会和环境要求。从组织的设计和开发而言，在考察职业生涯的来源之后，就要制定用人计划,而个人的设计和开发，首先是职业生涯的挑选者和承担者的双向选那职业生涯的选择过程。这时，个人和组织将在招聘、选拔、安置、培训互动起来。而组织的成长发展培训计划和个人的早期职业生涯问题在管理的职务轮换、绩效考核、开发性培训中紧密相连。组织的解职和计划、重新分配和安排计划与个人的中期职业生涯以及后期职业生涯问题的合通过继续教育、职务重新设计或轮换、部分时间工作、重新委派、退休活动联系起来。因此，通过企业与员工的配合，可以充分地满足组织内员生涯发展的需求，调配企业内可以利用的资源，协助员工进行个人的生涯规划与发展。

　　一个完整的职业生涯管理活动，需要融合个人的职业生涯目标于企业长期的发展需求中，企业有责任去推动这种有益于企业与个人互惠互利的职业生涯规划。

　　一、组织职业生涯管理的目标

　　组织职业生涯管理为员工职亚生涯的成功提供了基本的载体和科学的指导，对员工的职业生涯发展具有重要作用。从组织的角度来看，职业生涯规划的起着很关键的作用。成功的职业生涯规划在招聘、吸引优秀员工中必不可少，而且有助于保持他们的工作热情。从更广泛的意义上来说，组织进行职业生涯规划，能提高员工的工作质量，形成积极向上的工作态度并提高他们对企业的忠诚度。

　　组织职业生涯管理体系以下四个目标：

　　(一)实现员工的组织化

　　(二)实现员工与组织发展的统一

　　(三)实现员工能力合潜能的发展

　　(四)促进企业事业的长久发展

　　三、组织职业生涯管理的原则

　　(一)利益整合原则

　　利益整合,即不同方面、不同主体的利益的有机结合,在职业生涯管理,利益整合是指员工利益与组织利益的整合,也包括与社会利益的结合，显然,这种整合不是牺牲员工的利益,而是处理好员工个人发展和组织发展的关系,寻找个人发展与组织发展的结合点。

　　(二)机会均等原则

　　在职业生涯管理方面,机会均等原则要求企业在提供有关职业发展的各种信息、提供教育培训机会、提供任职机会时秉持公开、公正原则,保持较的透明度,这是组织成员平等和人格受到尊重的体现,是维护管理人员整体积极性的保证。

　　(三)协作促进发展的结合点

　　在职业生涯开发中,如果组织与员工缺乏沟通,互不理解,难以配合,则可能给双方带来风险。因此,职业生涯开发的各项活动都要由组织与员工共同制定、共同实施、共同参与完成,使上下级相互信任,这样才有利于组织与员工双方的发展。

　　(四)时间梯度原则

　　由于人生具有发展阶段和职业生涯发展周期,职业生涯规划与管理的内容就必须分解为若干个阶段,并划分到不同的时间段内完成。时间梯度原则是由不同的时间阶段构成,每一时间阶段又有“起点”和“终点”,即“开始执行”和“完成目标”两个时间坐标。没有明确的时间规定,会使职业生涯规划陷人空谈和失败。在实施职业生涯规划的各个环节上,应对员工进行全过程的观察、设计、实施和调整,以保证职业生涯规划与管理活动的持续性,使其效果得到保证。

　　(五)发展创新原则

　　职业生涯规划中的发展创新原则是指在人的职业生涯发展及组织的职业生涯管理中提倡发现和解决新的问题或用新的方法处理常规问题。发挥员工的创造性这一点,在确定职业生涯目标时就应得到体现。职业生涯规划和管理题工作,并不是制定一套规章程序,让员工循规蹈矩、按部就班地完成,而是要让员工发挥自己的能力和潜能,达到自我实现、创造组织效益的目的,一个人职业生涯的成功,不仅仅是职务上的提升,还包括工作内容的或增加,责任范围扩大,创造性增强等内在质量的变化。

　　(六)全面评价原则

　　为了做到对员工的职业生涯发展状况和组织职业生涯管理工作状况有正确的了解,要由组织、员工个人、上级管理者、家庭成员以及社会有关方面对职业生涯进行全面的评价。在评价中,要特别注意下级对上级的评价。

　　组织职业生涯管理的任务组织职业生涯管理的任务是研究组织职业需求与员工职业发展之间的关系及其相互作用，其研究内容由组织职业生涯管理的主体(即组织)与职业生涯管理的客体(即员工)及其职业之间的发展变化关系和相互作用机制构成。

　　组织职业生涯管理受个人因素、组织因素及环境因素等多方面的影响，是一个涉及内容非常广泛的系统工程。因此，要进行有效的职业生涯开发与管理，就必须在管理过程中对上述各有关因素加以系统的分析和研究，并据此构建组织职业生涯发展体系。具体而言，职业生涯管理的任务主要包括以下六项：

　　(一)帮助员工开展职业生涯规划与开发工作

　　组织为员工提供工作分析资料、王作描述，宣传经营理念、人力资源开发的策略等，员工据此设定自我发展目标与开发计划，使个人的目标与组织目标相配合。

　　(二)确定组织总体发展目标与职业需求规划

　　根据组织的现状、发展趋势明确组织的发展目标，并据此确定不同时期组织的职业发展规划与职位需求。

　　(三)开展与职业生涯管理相结合的评估工作

　　包括工作业绩与表现的评估，工作气的周查，提供相关资料给组织或员工，配合组织发展目标与方向选拔优秀的业务骨干，及早确认有潜力者，为其提供职业生涯发展路径，确定各类员工甄选升迁标准，促进员工的公平竞争。

　　(四)对员工个人职业生涯发展进行定期的评估

　　组织应协助员工确定职业生涯目标并进行科学的评估，找出员工的优缺点及组织的优劣势，分析员工职业生涯发展的可行性。

　　(五)员工工作岗位与职业生涯的调适

　　根据绩效和职业生涯发展的评估结果，对员工的工作岗位或职业生涯目标作适当的调整，使员工的工作、生活与目标密切融合。

　　(六)员工职业生涯发展与技能培训开发

　　为了促进员工业生涯的全面发展，采用各种有效措施对员工的职业技能进行深层次的培训与开发，包括各种教育、培养与训练，工作的扩大化与丰富化，工作岗位轮换，扩大岗位职责，多种激励措施等。

　　以上六项任务彼此之间联系密切，互有影响。在实际操作中，应彼此兼顾才能取得最佳效果，在促进员工自我发展的同时确保组织的持续发展。

　　二、企业与个人职业生涯管理的重点

　　(一)企业方面的管理重点

　　1.企业人力资源的需求与预测

　　2.人力资源计划与企亚目标相结合，发挥效能。

　　3.依据企业的需要、特征培养企业所拥有的人才，提升其人员素质。

　　4.确认工作规范与职位说明，并进行必要的职位调整。

　　5.拟订企业的人才培育计划，系统地提升生产效率，激发潜能。

　　6.企业內普升与轮调的计划。

　　7.评价与人力资源配置的整合。

　　8.增加员工对公司的忠诚度及向心力。

　　9显现企业持续发展的经硬理念。

　　10.协助员工辨别工作上的风险与与机会。

　　11.降低员工的流动率与离职率。

　　12.更有效地运用员工的潜能，以促进组织的发展成效。

　　(二)员工个人方面的管理重点

　　1获得充分的企业发展信息。

　　1. 辨别工作形态，增进适应新工作的能力。

　　3.对自己的工作进行恰当的自我评价。

　　4.与发展、训练方案，以提升自我，促进自我启发

　　5.通过企的协助，确认自我职业生涯发展路径。

　　6.增进自我的工作能力和技术。

　　7.促进自我成长，并争取向上升迁的机会。

　　8.使自我的潜能更有效地被激发出来。

　　9.结合个人的质谁存取业生涯的选择，建立眼业生涯发展日涯发展计划。

　　三、组织职业生涯管理角色的定位

　　(一)组织最高领导者

　　组织职业生涯管理的重要人物，组织发展战略是由最组织最高领导人来确定并指挥实施的，因此组织最高领导人应对组织发展前景和人要发展的能力做出有效的判断。组织最高领导人还参与组织各项管理制人事事制度的制定，如提出组织未来管理人员的国际化原则等内容。

　　需要指出的是，组织最高领导者或多或少地会对组织高级管理人员进行的管理，他们可能参与职业生涯委员会，处理有潜能人员的有关问题为决定一部分管理人员的职务分配，因此也是组织最高领导者决定如何从整体体上表述组织职业生涯管理的内在功能。

　　美国学者施尔曼教授指出，组织职业生涯管理的成功与组织最高领导者的全力支持密不可分。理想的方式应该是，最高领导者与人力资源管理部门经理、职业生涯委员会一起设计并实施职业生涯的开发体系和制度。该体系应该反映组织的目标和文化。

　　(二)人力资源管理部门

　　人力资源管理部门负责整个组织中的各类职业人员的开发与管理，组织职业生涯管理是其工作内容的重要组成部分。针对组织内部不同的人员分析其工作的特殊性，制定相应的政策，并根据工作发展的需要设立特殊地位，进行特殊的培训，设定不同的职业发展通道，以培养能够担任特定的开发与管理工作的专家。

　　(三)职业生涯委员会

　　职亚生涯委员会是组织为组织职业生涯管理战略的制定和实施而设立机构。委员会一般由企业最高领导者、人力资源管理部门的负责人、职业指导顾问、部分高级管理人员以及组织外部专家组成。职业生涯委员会是组织人员发展相关的决定进行讨论的专门机构，其主要职责是制定每每年的职业生涯年度会谈策略，对有潜力的员工进行定位，并对其发展道路进行观监督。职业生涯委员会的会议具有很强的影响力，有关职务分派的一些决定也在职业生涯委员会进行讨论。职业生涯委员会需要连续不断地收集和整理个人、企业和社会发展的信息，以便进行正确决策。

　　(四)职业生涯指导顾问

　　职业生涯指导顾问是设立于人力资源管理部门或职业生涯委员会中的特殊职务，由具有丰富的人力资源管理知识和经验的专业人员担任，也可以是德高望重、已在职业生涯发展中取得显著成就的资深管理人员担任职业生涯指导顾问可以在两个层次参与工作。从组织的角度出发，他负责研究有关管理人员的聘用和管理问题，贯彻职业生涯委员会的决策。其实际参与的程度取决于组织结构和组织的国内、国际发展战略计划。从员工的角度出发，职业生涯指导顾问是其职业生涯的顾问，也是其直接上级进行组织职业生涯管理工作的顾问。因此，职业生涯指导顾问的如下四个方面：主要表现在

　　1.直接为员工的职业生涯发围提供咨询

　　2.帮助各级管理人员做好组织职业生涯管理工作

　　3.协助组织做好员工的晋升工作，通过一系列方法，来明确可以提供的工作岗位、员工发展的愿望、人事变动的条件等;

　　4.协助组织做好各部门管理人员间的薪酬平衡，使之不要因为所处岗位级别及部门情流的不村而差距大，避免薪酬政策间的差距阻碍的人事变动。

　　5.直接上级

　　员工直接上级的作用因组织的人事政策的不同而有所不同，因为各类组织对员工的管理(如聘用、薪酬、人事调动)的集权程度不同。但无论如何直接上级还可以充当顾问的角色,其作用体系在：

　　1.日常工作中的评估

　　2.直接上级还可以充当顾问的角色

　　3.对其职业生涯指导

　　4.直接上级可以利用他们的“关系网”，促进员工晋升

　　(六)直接下级

　　在组组内的职业生涯实际上=际上,组织中各个层次的直接上级都在自觉或不自觉地做着人力资源工作,组织的人力资源开发政策正是通过各层管理人员落实到其直接下级。每一个员工都会通过直接上级对其工作的安排和评价感受企业人事政

　　的宗旨。因此,可以说每一个直接上级都在或理性或感性地影响着其下级职业生源上的发展。组织应明确地建立直接上级参与组织职业生涯管理的工作体系,包括对直接上级参与员工的职业生涯发展进行评估以及对直接上级的职生涯管理的专项培训。直接下级的作用除根据切身体会对上级主管做出评价以外,有时直接下

　　发展状况也会直接影响上级的发展前途。员工职业生涯发展的一个重要是能培养出一个优秀的直接下级。直接下级的成长也为上级员工在职业发展中抓住机会提供了保证。如果一名管理人员由于工作成绩突出而获得了晋升的机会,但由于未能培养出一名优秀的下级来接替自己的工作,只能先让其保持原职,待其职位后继有人再晋升。在这种情况下,这名管理人员只能延迟或错过职业生涯发展中的一次职务晋升与发展的机会。

　　(七)同级

　　组织内相同级别的员工因为没有上下级关系,可以无拘无束、畅所欲言地提出最为平等的评价和建议,由于所处的角度不同往往对问题有不同的看法和建议,这对同级员工的发展往往很有帮助,但由于组织管理体制的影响，其角色和作用往往容易被忽视。