唤醒职场同理心,打造你的柔性竞争力

发布于:好学网 编辑:好学网 2019-12-19 阅读量:0

  前些日子我给一家企业的管培生讲课,这些管培生背景很好,很多都是海外名校的毕业生,他们进入企业后有两年的培养期,两年里每4个月会轮一次岗。

  问题就出在这4个月的轮岗期,这些优秀的毕业生们初入职场很想得到他人的认可,但因为部门知道他们4个月之后要走,所以给的都是些琐碎的、没什么技术含量的任务,她们就很困惑,问:“老师,4个月就走了,自己一身武艺根本发挥不出来,怎么得到领导和同事的认可?”

  我没有正面回答,而是问了一个问题:“你们想一想,如果你是领导,你会把什么样的任务交给一个只在他这里待4个月的员工呢?”很多人陷入思考......

  我接着说:“要知道,想在短时间内获得他人对你的信任和认可本来就是有难度的事,你如果真的想要证明自己的能力,就要做好心理准备,多花心思,更加努力付出,去想想自己如何能帮助上级或者部门解决真实的问题。”

  想要影响他人,却只从自己的角度思考问题,这样的思维其实不只是新人才有。我在咨询过程中遇到过很多伙伴都有类似的问题,比如很多人力资源等职能部门的员工希望获得业务部门或管理层的信任,跟他们平等对话,发挥影响力,但很少有人从管理层的视角主动思考,他们这个群体面对的真实问题究竟是什么,自己可以提供些什么价值。

  这让我意识到,职场同理心是一种稀缺的资源和能力。

  职场普遍缺失同理心

  为什么说职场普遍缺失同理心,来看一个很常见的场景:

  需求方:“请帮忙改一下这个。”

  “好的。”

  一看,图片上的文字没敲出来,得手动录入去查找。

  改好了,需求方又说:“这个也改一下吧。”

  “好的。”

  改完了,对方又开口了:“得加一个东西。”

  “……”

  反反复复修改和返工,这些需求其实都不难,一次性提出一天之内就能全部解决。但是一个点一个点不断提给你,就很让人难受,并且拉低了整个流程的效率。每个公司或多或少都有这样的事情。

  试想,有同理心的人会怎样提需求呢?他们会:

  随时记录自己的需求,整理好,一次性提出来;

  涉及到文字的地方,可复制粘贴的就不要截图,以免别人想要修改的时候,还要重新把图片中的文字再编辑一遍;

  给别人反馈时,标注哪些地方有改动,否则对方还要从头开始找哪里改动了。

  有同理心的人知道别人的不容易,所以不随心所欲。

  职场同理心,贵在能够感知他人的不易

  南安普顿大学的Theresa Wiseman在《同理心的概念分析》一文中给了一个定义,把同理心总结为四个维度:

  能从他人的视角看世界;

  不评判;

  能理解他人的感受;

  能在理解的基础上建立起交流和连接

  同理心的关键在于,不但能感受到对方的痛苦,还能理解痛苦的来龙去脉,从而采取行动去缓解这种痛苦。

  有趣的是,我们经常会选择性地感受痛苦,一旦面对比自己更有资源和能力的人时,就会忘记了“把他们当人看”。

  曾经看过这样一个故事:

  刚刚成立《天地》杂志的苏青,一直都很欣赏张爱玲,于是向她约稿。可是直到最后的截稿日期,张爱玲也没有把稿子寄过来。当苏青打电话去问,张爱玲只是冷冷地回了一句:“我忘记了。”

  放下电话后苏青赶紧找人补缺,费了好一番周折,才约到了合适的稿子,没有耽搁杂志发行。杂志社的同事们都非常气愤张爱玲的爽约,觉得她自私、不尊重别人,并建议将此事公开。

  可是苏青说:“一个作家,稿子是她的饭碗,她不会无缘无故地不交稿子,一定是有别的事情把她缠住了,可以理解。”

  后来这些话传到了张爱玲耳中,感动了她。那段时间是她人生中芜杂时期,根本无暇写稿,张爱玲赞叹苏青有如此“同理心”,和她的脾性。从此以后,张爱玲没有失约《天地》任何一篇稿子,还跟苏青成为了很好的朋友,成就文坛一段佳话。

  一个人如果能真正地站在别人的角度,去分析和思考、理解和感受,就是一份难得的修养。

  同理心是职场的最佳滋养

  但是,要做到同理心确实不容易。

  启动同理心需要同时启动情绪和认知,要消耗能量,是一种认知负担。对不亲近的人,你必须费更大的力气才能感受他的痛苦。

  这恰恰陷入了一种稀缺陷阱。

  你以为情绪耗竭是导致我们无暇做到同理心的原因,其实,恰恰发挥同理心才是职场情绪开源节流的关键。

  为什么这么说呢?

  (1)同理心让你的职场更好运

  能够真正做到换位思考的人不多,“同理心”作为一种稀缺的能力与品质,拥有它,就更有柔性竞争力。

  有时候,一句有同理心的问候,就会给你带来好的开局。

  例如,面试期间,如果有家公司把约见的时间定在了早上8点,你早起的时候觉得痛苦,人家面试官也很痛苦。面试开始时,一般面试官会礼貌地说一句:“早啊”,这时如果你能回一句,“您这么早就来公司面试,真是麻烦您了。”也许整个面试的氛围就会好很多。

  养成同理心的习惯,也许不能给你带来当下的经济回报,但长期由此积累起来的口碑,会给你带来更多机会和资源。

  (2)对别人同理,其实是对自己温柔

  为什么有的人平时犯一点错就对于自己非常苛责,因为他对于别人犯错时,心态就很苛责、觉得不可原谅的、认为对方理所当然应该做好。

  当我们拥有了同理心,内心就有了一种自我释怀的依附,感觉整个世界都对自己温柔以待的轻松。

  你对别人同理心,其实也是对自己的温柔,通常来说,你怎么对别人,也会引来别人怎么对你。

  这是一种让别人舒服,同时也不让自己憋屈的双赢做法。

  同理心是职场最佳的滋养,是提升组织幸福的关键。

  具体如何做?一起来看。

  如何培养职场同理心

  1、把“考虑别人的想法和感受”变成一种职业习惯

  要培养同理心,需要发挥想象力,从他人的视角去看问题。这个过程要警惕评判心,评判是同理心的杀手,会阻断我们的想象。我们不光要关注事实,还要关注对方的感受。这样才能给身边的人提供帮助,有效解决问题。

  美国金融网站NerdWallet的内容副总裁麦琪·梁(Maggie Leung)在一篇文章里,总结了她职业生涯中的一种关键能力,她称之为“动态同理心”。“动态同理心”指的是,你能快速地感知同事的感受和想法,并想出一个能快速应对这些感受的方法。

  这种“动态同理心”其实就是把“考虑别人的想法和感受”变成一种职业习惯。这种习惯对于团队管理和跨团队合作非常有价值。

  当你能理解并清晰表达出他人的需要时,就可以笃定地说‘你的需求我理解了,下面是我的需求’。这种对话才是平等高效的。职场同理心,就是让人在很多可能性中进行思考,这样你既能随机应变,同时也感觉自己是有备而来。

  2、沟通:打开同理心的通道

  (1)向上:识别任务背后的需求

  什么叫“识别任务背后的需求”?

  几个月前我去给一家电影公司的员工讲课,有位学员课后找到我说:“主管让我看剧本,我每天都要熬到凌晨一两点,但领导却对我说:“你入职这么久了,怎么还是找不到工作状态?”

  他很苦闷,说:“舒祺老师,怎么才叫工作状态?难道我要看本子到3、4点吗?”

  这就是典型的不懂得及时沟通,把任务当需求的例子。

  领导让他看剧本只是任务,上级真正想要的,是让这位学员在看剧本过程中提炼出对目前市场上趋势的分析和思考,呈现出有质量的本子,减少上级在决策层面的压力和任务。

  意识不到这点,做通宵也是没意义的。

  很多职场人满足对方期待时都是停留在任务本身,无法看到他人真正的需求,就无法产生真正有效的价值,最后的结果就是成为“职场老黄牛”,别说升迁了,还会在长期得不到反馈的过程中丧失奋斗的激情。只有看到对方的真正需求,才能够精准地努力,把时间精力花在“刀刃”上。

  (2)向下:真诚地展示自己的弱点

  当你在面对同事和后辈的时候,你可以带着弱点来管理团队。

  任何人际关系中,真正的坦诚很少是单向的,作为管理者,不要只是审视员工的工作没做到位,也要向他们适时吐露自己的缺点。坦诚地讲出你感到吃力、需要帮助的事,对所有人都有好处。

  作为管理者,团队成员其实时刻都在用你对待他们的方式来对待你。当你真诚地展示自己弱点时,会给他人营造一种安全的氛围,让他们也愿意把真正的难处、卡点跟你沟通。这其实就打开了别人跟你同理心的通道。

  3、用价值思维储备“同理心资源”

  真正的同理心是一种主动的选择,是一种调动意志和想象来了解对方的思维习惯和视角站位,并且最后要落实到行动上。

  但是,当我们判定自己没有足够的资源和能力时,也关闭同理心的大门。如果你经常抱着“我自己都还忙不过来呢”的心理,通常我们的同理心敏锐度就会下降。

  没有能力帮助对方解决问题的“感同身受”顶多是一种同情心,而同理心需要我们调动能力和资源去帮助对方;

  所以真正的同理心,不仅仅是一种感受,背后还隐藏着我们对于自身的能力和价值的评估。

  你的能力越大,你可抵达的同理心半径也就越大。

  (具体如何练就价值思维?对此,我开办了“价值共修营”,目前已做了三场直播,感兴趣的伙伴可以点击“阅读原文”收听直播。)

  总结一下:

  职场同理心是一种稀缺的能力,具备同理心的人既能让他人觉得舒服,也不会让自己憋屈。想要培养职场同理心,就要把“考虑他人的想法和感受”当成一种职业习惯,并且在向上沟通中识别任务背后的需求、向下沟通中坦诚地展示自己的弱点,在日常工作中要用价值思维去储备“同理心资源”,只有这样才能真正地帮助他人解决问题。

  希望文章对你有启发。

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  2018年,我离开企业实现从“公司人”到“自由人”的转变,这个职业让离我理想的人生状态(自由,影响,分享)又近了一步。

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  舒祺老师:

  曾任世界500强亚太区人才与组织发展经理

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